购物中心这种业态不同于其他商业模式最 大的地方就是各业态、主力店之间客流的共享与互动，这就需要购物中心的管理者和各商家及主力店之间紧密的配合和彼此的信任，而各商家也应该抱着“同一个家园，同一个梦想”的想法积极支持购物中心的活动，建立起购物中心活动在消费者心中的号召力，使得每次活动都能带来更多的客流。促销对真正的购物者而言是非常具有吸引力的，但是过多过频的促销会使得商业项目的形象大打折扣，也使得促销的威力减弱，因此要合理计划。促销活动经费来源要完全良性循环，具体形式可以多种多样，运用与购物中心形象相适应的推广手段，讲究品味，体现人文关怀。
不管我们通过何种手段吸引客流，这都是第 一步，最重要的是留住客流，让顾客反复光顾我们的购物中心，这就需要有一流的服务水准，即“大服务”的理念，核心思想是服务的科学性、时效性、人性化，所谓科学性就是前面所提到的管理方法的专业化、系统化，所谓时效性是指在整个管理过程中所体现出来的效率和执行力，而所谓人性化则是指服务在细节方面的体现，并不断地提升。总之，消费者在购物中心消费过程中的感受是购物中心能否保持吸引力、形成长期有效客流的关键。
当前我们的管理层所引进的人才中，相当一部分具备丰富的百货管理经验，而这些经验在购物中心的运营管理中很难发挥原有的作用。已有的百货管理经验反而会被带进购物中心的管理思路，导致经营理念中经营管理的“百货化”，其表现是思维与决策的出发点围绕商品展开。而对于一个购物中心来讲，管理核心是为租户和顾客提供统一、便捷、高品质的服务。这表面看上去过于简单——服务!但其实质是围绕顾客和租户展开的，具有丰富的内涵，它是保证购物中心在不断扩大吸引力的前提下，进而提升租金水平和整体收入规模的核心基础。因此，我们关注的核心并不是购物中心中商品分了多少类，每个类别有多少种，我们需要关心的是我们的购物中心中零售、娱 乐、餐饮的比例是多少，如何通过有效的办法去评估我们的租户和部门服务水平，如何评估我们的各项推广活动，为各个参与活动的租户带来多少好处等，以此来提高我们“大服务”的水平。南宫信发商厦管理过程的另一种偏颇即管理的“物业化”，表现在购物中心的管理者在经营管理过程中，只是关注我们商场的保洁度、设备设施的维护保养、商场的整洁等，有时还会因为过于追求节能降耗而使基本的经营条件，如灯光、电梯的运营等受到影响，这些都是缺乏经营的意识和服务的概念，不利于购物中心的健康发展。
沃尔玛和家乐福都是在零售业比较成功的企业，比较而言沃尔玛的店面更加商品化、制度化，但店铺的拓展速度比较慢，而家乐福的店面更加人性化、个性化，因此有更好的灵活性来确保店铺的扩张，表面上看是作为一个店面的管理者即商场总经理的管理思想和影响力所致，实际上是两种不同理念的管理体系所致。虽然两种不同理念的管理体系对各自店铺扩张的速度及店面的风格形成不同的影响，但他们都是成功的，那是因为在他们的管理过程中所关注的核心是完全相同的，那就是商品和顾客的服务，因此他们会同样成功。对于我们的购物中心而言也是如此，不管我们的发展是哪个阶段、哪个区域、哪种性质的物业，也不管我们的管理者是零售的背景、物业的背景还是其它背景，只要我们所关注的是我们的服务、我们的顾客、我们的租户以及他们的诉求，把我们的“大服务”理念灌输于我们的管理体系中，那么我们的思路就是正确的，我们的方向就是正确的，我们的购物中心的发展也就会走向更大的成功!
信发商厦有限责任公司（http://www.xinfashangsha.com）由董事长钮以先先生于1998年创建。是一家集商业零售连锁经营、地产开发经营于一体的大型民营企业。目前，集团公司拥有连锁商厦：河间信发商厦、吴桥信发商厦、衡水信发商厦、集团公司南宫店。信发集团始终把顾客对美好生活的向往作为集团的奋斗目标，竭尽全力打造员工素质 、服务质量 、信誉程度 、商品特色 、商厦环境 的商业典范。满足百姓需求，展现超值服务，顾客的满意是信发人 不懈的追求。
